2023年年初，中糧集團有限公司（下稱中糧集團）自巴西進口了6.8萬噸玉米。這是中國首次散船進口巴西玉米，標志著巴西玉米入華走廊正式打通，對維護全球農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈安全穩(wěn)定產(chǎn)生了積極深遠的影響，同時也開啟了中國國際農(nóng)業(yè)合作共贏的新篇章。

從完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度到健全市場化經(jīng)營機制，中糧集團深度結(jié)合自身“市場化、國際化、防風(fēng)險、高質(zhì)量”的工作主線，以市場化、系統(tǒng)化、科學(xué)化思維扎實推進國企改革，明確任務(wù)，掛圖作戰(zhàn)，確保改革真正落到位、改到點子上，取得了超同期、超歷史、超預(yù)算、超預(yù)期的業(yè)績，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的同時，也蹚出了一條建設(shè)世界一流大糧商的中國式路徑。

01  以高質(zhì)量公司治理護航高質(zhì)量發(fā)展

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度是建設(shè)世界一流企業(yè)的重要前提。

在過去的三年中，中糧集團堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，同時結(jié)合自身國際糧商的主業(yè)定位，大力推進中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度不斷走向成熟。

在制度層面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理是中糧集團的重點工作。

在加強黨的領(lǐng)導(dǎo)方面，中糧集團就黨組在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定領(lǐng)導(dǎo)地位、討論決定重大事項的職責(zé)范圍、加強黨組自身建設(shè)等重要問題做出了制度性規(guī)定，將黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿于企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，進而將前置研究重大事項明確細化為45個類別、103項，厘清了對發(fā)展戰(zhàn)略、重大問題、重要事項的前置研究脈絡(luò)。

在下屬企業(yè)層面，中糧集團旗下各級子企業(yè)無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須將堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)置于首要位置。現(xiàn)已悉數(shù)完成黨委前置研究討論重大經(jīng)營事項清單的制定，實現(xiàn)了黨委委員與經(jīng)理層成員“雙向進入，交叉任職”全覆蓋。在中糧集團上下，黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用得到了進一步凸顯。

在董事會建設(shè)方面，中糧集團致力于以世界一流的董事會建設(shè)助力加快建成世界一流大糧商。

首先，通過制度性建設(shè)來保障董事會對企業(yè)重大問題決策權(quán)的有效落實，并健全了子企業(yè)董事會制度，全面規(guī)范了子企業(yè)董事會運行和董事選配、考核評價、履職支撐等，為高質(zhì)量推進董事會建設(shè)提供規(guī)范指導(dǎo)與制度依據(jù)。

其次，高度重視外部董事在公司治理中發(fā)揮作用。集團支持達到一定持股比例、在股權(quán)結(jié)構(gòu)中具有重要地位的外部股東提名董事，并注重聽取外部董事的意見建議，尊重其在專業(yè)知識、管理經(jīng)驗、個人資源等方面的優(yōu)勢。此舉既保證了外部董事作為“外部人”的獨立性，又增強了“一進中糧門就是中糧人”的凝聚力。

以中糧集團旗下的中糧國際有限公司為例，該公司以管理融合構(gòu)建了國際化公司治理體系，成功探索并建成了適應(yīng)跨國經(jīng)營需要且具有鮮明中國特色的國際化公司治理體系架構(gòu)。并進一步完善了中外董事之間、外部董事與公司黨委、經(jīng)理層之間的溝通協(xié)同機制，打造了專業(yè)化、市場化、國際化公司治理，有力保障了海外業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。

在2020年和2021年，中糧集團董事會連續(xù)兩年被國資委評為“優(yōu)秀央企董事會”。

再次，中糧集團在上述基礎(chǔ)上制定了向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，進一步壓實經(jīng)理層經(jīng)營管理責(zé)任。經(jīng)理層對黨組、董事會做出的決策部署，堅持以周、月、季、半年等各類運營分析會議為抓手，一項項研究，一步步推進，一件件落實，并及時將有效做法固化、深化、制度化，將事關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營全局的重點工作集中領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)了信息互通、資源共享、整體作戰(zhàn)和協(xié)同聯(lián)動。

與此同時，中糧集團著眼于放大國有資本功能，按照分類管理及放管結(jié)合的原則，將下屬17家專業(yè)化公司分為控股、實際控制與參股三類企業(yè)，向下屬企業(yè)董事會實施差異化、精準化授權(quán)放權(quán)，保障子企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)，激發(fā)了下屬企業(yè)的內(nèi)生活力。

2022年，因健全了權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，中糧集團入選了國資委“國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)”。

02  以完善國有資本布局實現(xiàn)“主業(yè)唱主角”

2022年3月，中糧集團參與競標巴西桑托斯碼頭項目。

彼時時間緊迫，制勝關(guān)鍵在于快速決策。

在此情況下，中糧集團黨組主動邀請外部董事列席黨組前置研究討論會議，隨后董事會迅速開會做出決策，最終以極短的時間成功中標，取得了巴西桑托斯港糧油碼頭為期25年的特許經(jīng)營權(quán)。

攻下這一項目，既是中糧集團公司治理高效運轉(zhuǎn)的體現(xiàn)，也是中糧集團全球布局的又一大手筆。

中糧集團因糧而生、因糧而興，一直將聚焦農(nóng)糧主責(zé)主業(yè)作為打造企業(yè)核心競爭力、推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。在此過程中，中糧集團尤其致力于通過做強做優(yōu)做大農(nóng)糧主業(yè)，為維護糧食進口產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈穩(wěn)定、保障國內(nèi)糧油市場供應(yīng)和價格穩(wěn)定等方面發(fā)揮了“壓艙石”作用。

推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，是做強做優(yōu)做大國有企業(yè)、提升核心競爭力的必然要求，落實專業(yè)化整合更是實現(xiàn)國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要路徑。鑒于此，在過去的三年里，中糧集團對標國際領(lǐng)先企業(yè)，在戰(zhàn)略上大做“加減法”，堅持有進有退地集中優(yōu)勢資源，積極推動農(nóng)糧核心主業(yè)重組，持續(xù)推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

中糧集團以國有資本投資公司改革為抓手，打造以核心產(chǎn)品為主線的專業(yè)化管理模式，在資源投入上向處于糧油糖棉肉乳核心主業(yè)的專業(yè)化公司予以傾斜。對符合集團戰(zhàn)略發(fā)展要求的核心主業(yè)項目，中糧集團更是盡最大可能壓縮審批周期加快落地，核心主業(yè)投資因此在近四年中累計占比達65%。

同時，中糧集團也深入推進業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組，通過資源整合、資產(chǎn)拆分、并購重組等多種方式，推動優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，其中典型舉措是設(shè)立福臨門公司。2020年，中糧集團將旗下農(nóng)糧核心主業(yè)及資產(chǎn)注入福臨門公司，傾力打造了國內(nèi)外一體、上下游貫通的農(nóng)糧旗艦，進一步完善了中糧集團在國內(nèi)外糧油倉儲、物流、加工等諸多環(huán)節(jié)上的戰(zhàn)略布局，大幅提升了全產(chǎn)業(yè)鏈運營能力和運營效率。

推進混合所有制改革做強主業(yè)，促進高質(zhì)量發(fā)展，也是中糧集團的重點手段。中糧集團堅持對糧油糖棉核心主業(yè)保持絕對控股地位，對品牌食品等業(yè)務(wù)則適度降低持股比例，在保持第一大股東的地位時，注重引入社會資本和多元股東共同發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

目前，中糧集團旗下的17家專業(yè)化公司中已有14家實現(xiàn)了混改與股權(quán)多元化，累計引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的30余家戰(zhàn)略投資者，獲得超550億元的社會資本，進一步增強了中糧集團核心主業(yè)的市場競爭力，有效放大了國有資本功能。

截至2022年底，中糧集團農(nóng)糧業(yè)務(wù)整體加工產(chǎn)能較2019年增長30%，農(nóng)糧業(yè)務(wù)凈利潤貢獻率接近80%，“主業(yè)唱主角”已成為中糧集團的鮮明標簽。

03  以深化市場化改革增強市場競爭力

身為商業(yè)一類央企，中糧集團的絕大部分產(chǎn)業(yè)都面臨著激烈的市場競爭。對此，中糧集團堅信，唯有堅持市場化改革的大方向，才能最大程度地激發(fā)生產(chǎn)要素活力，進而贏得競爭優(yōu)勢和發(fā)展先機。

在過去的三年，中糧集團以全面市場化改革應(yīng)對世界糧食領(lǐng)域的激烈競爭，堅持啃“硬骨頭”、蹚“深水區(qū)”，緊扣勞動、人事、分配這三項制度的改革要點，健全市場化經(jīng)營機制，全面推行市場化選人用人、市場化考核、市場化激勵約束機制，堅決破除利益固化的藩籬，按照市場化原則優(yōu)化資本配置，真正實現(xiàn)了管理人員能上能下、能進能出，收入能增能減，大大增強了企業(yè)的發(fā)展動力、活力和創(chuàng)造力。

中糧集團全面推進了經(jīng)理層任期制和契約化管理，制定了領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下、考核評價、任期目標責(zé)任制、職業(yè)經(jīng)理人制等“7+1”制度體系。過去的三年間，集團上下2000多名經(jīng)理層人員簽訂了任期目標責(zé)任書，以三年為一個任期，立下軍令狀、明確責(zé)權(quán)利，以實績定去留，樹立起“有為才有位”的鮮明導(dǎo)向。

2019年，中糧集團制定了三年高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃，率先在業(yè)務(wù)模式清晰、管控關(guān)系明確、發(fā)展目標具有挑戰(zhàn)性的10家子企業(yè)中實施了三年任期目標責(zé)任制，“一企一策”地設(shè)定業(yè)績目標門檻值和挑戰(zhàn)值，做到了“高目標、強激勵、硬約束”，推動沖刺高質(zhì)量發(fā)展目標。首個三年任期經(jīng)營目標責(zé)任制的實施，有效激發(fā)了干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)的激情，10家試點公司中超半數(shù)達成挑戰(zhàn)值，助力集團提前一年實現(xiàn)了200億元挑戰(zhàn)目標，至2021年中糧集團的利潤總額達到238億元，較任期前增長85%。

在對各級經(jīng)理層成員全面推行任期制的基礎(chǔ)上，中糧集團還探索將董事長、黨組織書記、黨組織副書記、紀委書記及職能部門負責(zé)人納入實施范圍，全面簽訂了“兩書一協(xié)議”，展開了“刀刃向內(nèi)”的改革，深化任期制。

在此過程中，中糧集團以契約化為依托，堅持實施公開透明、平等競爭、擇優(yōu)選用的市場化招聘制度，執(zhí)行全員勞動合同制，以法律形式確定勞動關(guān)系，從而打破“鐵飯碗”，取消“體制內(nèi)”和“體制外”的身份標簽。至2023年，中糧集團各級企業(yè)員工公開招聘比例和全員績效考核比例均達到100%。為暢通人員進出通道，中糧還建立了人才盤點機制，出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業(yè)全面推行，明確員工退出渠道，細化員工退出情形。

作為較早開始探索市場化激勵機制的企業(yè)，中糧集團還靈活開展了多種方式的中長期激勵，先后在9家上市公司實施股權(quán)激勵計劃，覆蓋核心骨干人員1400余人次。

在收入分配市場化方面。中糧集團堅持對標行業(yè)和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領(lǐng)導(dǎo)人員年薪標準不變的前提下，提高與企業(yè)效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，嚴格根據(jù)年度業(yè)績結(jié)果兌現(xiàn)獎金。若年度考核不達標，不僅給予相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)整崗位、降職、免職或解聘等處理，還將扣除全體領(lǐng)導(dǎo)班子年度全部績效獎金，確保“能增能減”不打折。

截至去年，中糧集團又開啟了新一輪三年任期經(jīng)營目標責(zé)任制，并設(shè)定了更具挑戰(zhàn)性的目標。在著力打造中國式世界一流大糧商的新征程上，中糧集團上下“一條心、一股勁、一盤棋”，團隊干事創(chuàng)業(yè)、打硬仗的動力得到進一步激發(fā)。

來源：企業(yè)觀察報  張恒