黨的十八屆三中全會開啟的新一輪國企改革，推動實現(xiàn)“以管資本為主”完善國資監(jiān)管方式、加快調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)，提升資源配置效率，分三批建立了19家國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，在組織架構(gòu)、運(yùn)營模式、經(jīng)營機(jī)制、授權(quán)放權(quán)等方面積極探索。今年6月，經(jīng)國務(wù)院國資委對國有資本投資公司試點(diǎn)改革情況的全面評估，華潤集團(tuán)因功能定位準(zhǔn)確、資本運(yùn)作能力突出、布局結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著，正式轉(zhuǎn)為國有資本投資公司。

設(shè)立國有資本投資公司是本輪國企改革中的重要布局，那么，究竟什么是國有資本投資公司？華潤何以實現(xiàn)首批轉(zhuǎn)正？本文即將解碼轉(zhuǎn)正背后的“秘密”。

國有資本投資公司是在國家授權(quán)范圍內(nèi)履行國有資本出資人職責(zé)的國有獨(dú)資公司，是國有資本市場化運(yùn)作的專業(yè)平臺，以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)依法自主開展國有資本運(yùn)作。

鑒于大多數(shù)中央企業(yè)尚不具備改組為國有資本投資公司的條件，因此需要采取先試點(diǎn)、后推廣的模式，這是一種改革成本更小、更加穩(wěn)妥的做法。2014年7月以來，國務(wù)院國資委先后在中央企業(yè)層面確定了19家國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，華潤集團(tuán)于2018年底獲批成為試點(diǎn)企業(yè)。

組織管控模式優(yōu)化是華潤集團(tuán)開展國有資本投資公司試點(diǎn)工作中的重要一環(huán)。國資委曾對華潤集團(tuán)組織管控模式提出過很高期待：“積極探索創(chuàng)新有效的國有資本投資運(yùn)營模式，通過組織管控明確各管控層級的定位，建立差異化管控機(jī)制，加大對所出資企業(yè)的授權(quán)放權(quán)力度，進(jìn)一步激發(fā)各層級企業(yè)的活力。”

據(jù)此，華潤集團(tuán)堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、競爭力導(dǎo)向，遵循整體性、系統(tǒng)性原則，著力優(yōu)化組織管控模式，開展了一系列探索實踐。

構(gòu)建三級管控架構(gòu)壓縮管理層級

2021年，華潤集團(tuán)根據(jù)國有資本投資公司定位，進(jìn)一步明確了集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)經(jīng)營單位三層組織的功能定位，構(gòu)建了“資本層-資產(chǎn)層-運(yùn)營層”三級管控架構(gòu)，推動資本投資運(yùn)營功能上移、生產(chǎn)經(jīng)營事項下沉。 

集團(tuán)總部為“資本層”，核心職能為黨的建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、資本運(yùn)作、公司治理和風(fēng)險管控。資本層負(fù)責(zé)創(chuàng)造資本價值，主要目標(biāo)是讓公司“更值錢”。

業(yè)務(wù)單元為“資產(chǎn)層”，承擔(dān)產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展和整合功能，打造世界一流產(chǎn)業(yè)集群，確保產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略落地，贏取行業(yè)領(lǐng)先地位；探索行業(yè)相關(guān)新業(yè)務(wù)，捕捉行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，實施產(chǎn)業(yè)投資并購。資產(chǎn)層負(fù)責(zé)創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值，主要目標(biāo)是讓公司“更賺錢”。

基層生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為“運(yùn)營層”，直接參與市場競爭，拉動產(chǎn)品動銷，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造營收和利潤，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。運(yùn)營層負(fù)責(zé)創(chuàng)造市場價值，主要目標(biāo)是讓公司“更有錢”。

建立靈動高效的組織架構(gòu)

華潤集團(tuán)在總部建設(shè)上，以價值型總部為導(dǎo)向，著力發(fā)揮四方面價值作用。在存量業(yè)務(wù)管理上，適時調(diào)整管理架構(gòu)，縮短管理鏈條。在增量業(yè)務(wù)發(fā)展上，建立職責(zé)清晰的組織分工，采取多種方式實現(xiàn)增量擴(kuò)張。

集團(tuán)總部以建設(shè)世界一流國有資本投資公司為目標(biāo)，發(fā)揮“引領(lǐng)、發(fā)展、服務(wù)、監(jiān)管”四方面的價值作用，打造戰(zhàn)略導(dǎo)向、管控科學(xué)、決策高效的價值創(chuàng)造型總部，華潤集團(tuán)2021年對總部職能部門進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)整。強(qiáng)化了國有資本投資公司的資本運(yùn)營、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理等核心功能。整合風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、合規(guī)管理等功能至法律合規(guī)部，形成“四位一體”的工作格局。新設(shè)科技創(chuàng)新部，推動全集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展。成立“服務(wù)國家戰(zhàn)略和區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組”，發(fā)揮總部統(tǒng)籌發(fā)展功能。剝離不符合總部定位的潤聯(lián)科技、知識產(chǎn)權(quán)公司、招標(biāo)公司等服務(wù)產(chǎn)業(yè)，成立華潤數(shù)科、華潤現(xiàn)代服務(wù)等專業(yè)平臺承接相關(guān)功能。原總部直接管理的德潤生物質(zhì)、華潤維麟等產(chǎn)業(yè)孵化平臺，剝離至相關(guān)業(yè)務(wù)單元管理。通過以上調(diào)整，華潤集團(tuán)建立了符合國有資本投資公司“資本層”定位的總部組織架構(gòu)。

集團(tuán)通過6S管理體系直接管理業(yè)務(wù)單元，并對2000年后逐步形成的“集團(tuán)總部+戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元+一級利潤中心+生產(chǎn)經(jīng)營單位”組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、一級利潤中心合并為“業(yè)務(wù)單元”，全部由集團(tuán)總部直接管理，對調(diào)整后的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重新定位，進(jìn)一步提升組織活力、縮短管理鏈條。

業(yè)務(wù)單元層面，承襲集團(tuán)“價值創(chuàng)造”的理念，同步實施組織優(yōu)化。如華潤健康做精“資產(chǎn)層”，做實“運(yùn)營層”，將原健康總部、醫(yī)療總部、遼健平臺、江西平臺合計42個部室整合為14個，將直管的55家醫(yī)院整合為31家等。

華潤集團(tuán)每年新增大量投資，有效的投資分工，是提升投資質(zhì)量、有序擴(kuò)張業(yè)務(wù)的前提。華潤集團(tuán)下設(shè)25家業(yè)務(wù)單元，每家業(yè)務(wù)單元都擁有相應(yīng)的主業(yè)，主業(yè)范圍內(nèi)的新增投資及其上下游、生態(tài)圈的產(chǎn)業(yè)投資，由業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)統(tǒng)籌。集團(tuán)總部主導(dǎo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍之外的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資，前期利用產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)入，步入成長期后，由產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入。華潤創(chuàng)業(yè)為集團(tuán)直投平臺，負(fù)責(zé)境內(nèi)外新產(chǎn)業(yè)孵化。華潤資本為集團(tuán)基金管理平臺，通過基金方式撬動社會資本投資集團(tuán)主業(yè)范圍外的新興產(chǎn)業(yè)。

實施差異化管控策略

華潤集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元、各企業(yè)成熟度、自我成長能力存在較大差異。不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的企業(yè)對管控模式存在差異化需求。對于絕對控股企業(yè)，綜合考慮行業(yè)特性、組織能力、風(fēng)險控制能力等因素進(jìn)行差異化授權(quán)放權(quán)。對于混合所有制企業(yè)，要綜合考慮其他股東和經(jīng)理層的訴求，建立更加靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制。對于參股企業(yè)，進(jìn)一步完善投后管理機(jī)制，充分保障股東權(quán)益、提升投資回報、控制投資風(fēng)險。因此，華潤集團(tuán)堅持“分類管控、分級管控、動態(tài)調(diào)整、放管結(jié)合”的原則，實現(xiàn)科學(xué)授權(quán)、適度放權(quán)。

根據(jù)管控事項的特征，對全資、控股企業(yè)（業(yè)務(wù)單元）不同領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢墓芸夭呗?。一是以成熟度綜合評價為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單元的投資、經(jīng)理層業(yè)績考核、經(jīng)理層薪酬管理等方面實行差異化管控；二是以業(yè)務(wù)特性為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單元的科技創(chuàng)新及EHS部分關(guān)鍵事項實行差異化管控；三是對于法律法規(guī)、國資監(jiān)管等要求強(qiáng)管控的事項，如黨建紀(jì)檢、安全環(huán)保、審計、巡視等，實行統(tǒng)一的管控策略。集團(tuán)以落實董事會六項重點(diǎn)職權(quán)為基礎(chǔ)、以關(guān)鍵管控事項為脈絡(luò)，形成《華潤集團(tuán)關(guān)鍵管控事項清單》。授權(quán)事項，由業(yè)務(wù)單元自主決策；非授權(quán)事項，經(jīng)集團(tuán)有關(guān)治理主體或職能部室審核后，業(yè)務(wù)單元履行法定決策程序。

對混改企業(yè)實施更加市場化的管控策略，推動混合所有制企業(yè)深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，支持混合所有制企業(yè)全面建立靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制，其管控要點(diǎn)包括：充分發(fā)揮公司章程在公司治理中的基礎(chǔ)性作用、建立健全外部（股東）董事授權(quán)制度、落實黨組織在混合所有制企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位、科學(xué)安排董事會結(jié)構(gòu)、完善市場化經(jīng)理人管理制度、健全市場化、差異化薪酬分配機(jī)制、完善信息披露保障股東知情權(quán)。

對于華潤方擁有一定股權(quán)但不具有實際控制權(quán)的企業(yè)，要依法行使股東權(quán)利，避免“只投不管”；注重參股投資回報，定期進(jìn)行清查；嚴(yán)格財務(wù)監(jiān)管，及時采取措施防范風(fēng)險；規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理，及時辦理相關(guān)登記手續(xù)；加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理，嚴(yán)格規(guī)范使用；加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與責(zé)任追究。

通過系統(tǒng)完善組織管控模式，華潤集團(tuán)進(jìn)一步激發(fā)了組織活力、深化了國企改革、升級了管控體系、完善了公司治理，為重塑華潤戰(zhàn)略提供了有力的組織支持。華潤集團(tuán)組織管控模式契合國有資本投資公司定位，順應(yīng)市場化的國企改革趨勢，符合中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，為中央企業(yè)完善治理和管控模式樹立了先行先試的典型，發(fā)揮了示范引領(lǐng)作用。